ダッシュボードも定例レポートも整っていて、会議の冒頭で数字を確認する習慣もあるのに、最終的な結論だけが経験や空気へ戻る場面は珍しくありません。数字を嫌っている人がいるわけでもなく、現場も「根拠は必要」という気持ちは持っていますし、分析担当も丁寧に資料を作っています。それでも「では何を決めるのか」が曖昧なまま時間が過ぎ、最後は「注視します」「次回までに追加で見ます」「一旦この方向で」など、責任が薄い着地になりやすいです。こうした停滞は、現場にとっては作業が増えるだけで前に進まない感覚を生み、マネジメントにとっては説明責任の不安を増幅し、分析側にとっては「見られない前提で作る」徒労感を積み上げます。

意思決定の場でデータが効くかどうかは、分析の高度さよりも「データが入る位置」と「入った後に進む道筋」で決まります。問いが曖昧なまま指標を増やすと、解釈の分岐が増え、会議は説明で消費されます。説明が増えるほど、反論できる余地も増え、誰かが決めた瞬間に「別の指標では逆です」「期間が短いです」「定義が違います」といった返しが起きやすくなります。すると決めることがリスクになり、決めないことが安全になります。安全が積み上がると、データ活用は「あるのに使われない」のではなく、「使うほど決めにくいから避けられる」状態へ変質します。

システム開発やプロダクト開発の現場では、個々のメンバーがそれぞれの立場で合理的に考え、真剣に判断しているにもかかわらず、なぜか意思決定が前に進まず、同じ論点が何度も持ち出される状況が珍しくありません。納期や品質、コストに関する議論は行われているはずなのに、後工程に入ってから認識のズレが表面化し、「そんな前提だとは思っていなかった」「聞いていた話と違う」といった摩擦が生じます。この種の問題は、個人の能力や努力の不足として語られがちですが、実際にはそれだけでは説明しきれない構造的な要因が関わっていることが多いです。

本記事では、その構造的な要因の一つとして「技術者とマネージャーの分断」を取り上げます。ここで言う分断とは、感情的な対立や関係性の悪化を指すものではありません。表面上は円滑に会話が進み、会議も成立しているように見える一方で、判断の前提や評価軸が揃わないまま意思決定が行われ、合意が蓄積されない状態を指します。なぜこの分断が自然に生まれ、放置されると成果や組織能力の低下として現れるのか、そしてどのような設計を整えれば現場の判断を再び積み上げられるのかを、実務の視点から段階的に整理していきます。

データを活用した意思決定は、多くの組織で当たり前の前提になっています。ダッシュボードやレポートが整備され、数値を根拠に議論が進む場面も増えました。一方で、「数字を見て決めているはずなのに判断が揺れる」「会議では合意したのに、あとからズレに気づく」といった違和感が繰り返し生じる現場も少なくありません。こうした状況の背景には、分析手法やツール以前に、使っているデータそのものの状態が十分に整理されていないケースが多く含まれています。

特に厄介なのは、データ品質の問題が派手なエラーとして表に出にくい点です。数字は揃って見え、説明も一応成立するため、そのまま意思決定に使われてしまいます。しかし、定義や母集団、更新タイミングが微妙にズレたまま判断を重ねると、結論の再現性が低くなり、施策の良し悪しが評価しづらくなります。その結果、「数字を信じきれない」「最終的には経験で決める」といった状態に戻ってしまうことも珍しくありません。

データを基に意思決定を行うことは、いまや多くの組織で当たり前になっています。KPI、ダッシュボード、レポートは日々更新され、「数字を見て判断している」という実感も強まっています。しかしその一方で、数字を見ているはずなのに、施策が外れる、説明が噛み合わない、判断の軸が定まらないといった違和感が、現場では繰り返し起きています。

こうしたズレの原因は、分析手法や人の判断力だけにあるとは限りません。多くの場合、その手前にある「データの前提」が静かに崩れています。定義の違い、欠損の偏り、更新遅延、重複ID、変換ルールの揺れなどは、数字を露骨に壊すのではなく、整って見える形のまま意思決定の方向だけを少しずつ変えていきます。

データ品質の問題が厄介なのは、誤りとして表に出にくい点です。ダッシュボードは更新され、数値は説明でき、会議も進んでしまう。その結果、「正しそうな結論」が積み重なり、後から振り返ったときに初めて歪みに気づく、というケースが少なくありません。この段階では、修正コストも影響範囲も大きくなりがちです。

プロジェクトが停滞したり炎上したりする場面では、個々の対応や判断の是非が注目されがちです。ただ、複数の案件を横断して振り返ると、同じような問題が繰り返し現れていることが分かります。そこでは担当者が変わっても状況が改善せず、手戻りや衝突が構造的に発生しています。問題の本質は個人よりも、合意や判断が積み重なる仕組みそのものに潜んでいます。

その構造的な歪みが顕著に表れるのが、スコープ管理が弱いプロジェクトです。やることとやらないことの境界が曖昧なまま進行すると、要件の解釈が場面ごとに変わり、判断が後追いになります。追加要求や仕様の補足が日常的に入り、その都度調整が必要になることで、計画と実態の差が少しずつ広がっていきます。このズレは初期段階では目立たず、後半になって品質や納期の問題として表面化しやすくなります。

本記事では、こうした現象がどのような条件で起きやすいのかを、実務の視点から整理していきます。スコープ定義、WBS、変更対応、受け入れ基準といった要素がどのようにつながり、どこが弱くなると判断が崩れるのかを追っていきます。日々のプロジェクト運営で直面する判断の迷いを、構造として捉え直すための材料を提供します。 

業務システムが現場で使われなくなる背景は、しばしば機能不足や操作性の問題として説明されます。しかし実際には、要件を満たし、一定の品質を備えたシステムであっても、利用が定着しないケースは少なくありません。導入直後は使われていたにもかかわらず、次第にExcelやメール、口頭確認へと戻っていく。このような現象は、特定の業界や組織に限らず、広く観察されています。

このとき重要なのは、現場が変化に消極的だから使われないのではないという点です。現場は日々、限られた時間と責任の中で業務を完了させる必要があり、「確実に終わるかどうか」を基準に行動しています。新しいシステムに対して、学習負荷が高い、例外時に止まりそう、ミスの影響が読めないと感じられた場合、使わない判断のほうが合理的になります。利便性を理解していないのではなく、価値を実感する前段階で摩擦や不安が顕在化している構造が、利用を阻んでいます。